日產70週年紀行：NISSAN日產救世主─Carlos Ghosn簡介
AUTONET記者：邵長玲(11/07/2003星期五)
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Carlos Ghosn卡洛斯．高恩在台灣的知名度或許不高，但日本及全球都知道他，甚至更勝反敗為勝的汽車巨人李．艾科卡。短短數年內，高恩獲頒的榮銜不及備載：《財星雜誌》「二○○二年亞洲風雲企業家」；美國《汽車新聞》「二○○一年風雲企業領導人」及「亞洲區傑出執行長」，二○○二年「亞洲區傑出執行長」；《商業週刊》選為「二○○一年二十五名全球最佳管理者」；時代華納／CNN列入「二○○一年全球二十五名最有影響力的高階經理人」名單榜首；《美國實業雜誌》 (American Industries)推舉為「二○○二年風雲經理人」；《汽車雜誌》(Automobile)提名為二○○二年「年度風雲人物」。這樣的說明或許可以讓讀者對這位管理者的重要性有初步的認知。
一九九九年，日本三大汽車公司之一的日產由於連續7年虧損，被迫將部分股權(37%)賣給雷諾車廠。原雷諾的高級經理高恩臨危受命，被提拔到新日產公司的首席執行長，並委以日產復興的重任﹔當時日產負債二百二十億美元並面臨供應商成本飆漲，新產品滯銷，金融機構緊縮銀根，公司瀕臨破產，股價持續下跌等問題，千瘡百孔，百廢待舉。
長期一蹶不振的日產汽車，能否藉空降部隊高恩自谷底翻身？儘管轉戰全球四大洲績效輝煌，還會說四國語言，但Carlos Ghosn從未住過亞洲，也不通曉日語，管理挑戰是一回事，文化挑戰又是另一回事。首要目標是短期生存，最終要求永續經營。
生於巴西，長於黎巴嫩，在巴黎完成學業，三十歲便成為世界第二大輪胎製造商米其林南美廠營運長，七年後又以空降部隊之姿坐上雷諾汽車第二把交椅。高恩的領導風格深受成長背景的影響，他認為國家並不代表個人，若在維持自我的同時還能適應別種文化，就能破除文化疆界。
歐洲雷諾長於管理，但打不開海外市場；亞洲日產技術精良，但陷入財務困境﹔跨洋合作互蒙其利，前景無限，但須先披荊斬棘，過關斬將。法國白酒與日本壽司能否同桌共食？
馬不停蹄巡迴訪察，融入陌生新環境，也因為一無所知，所以不帶任何成見。帶著「成本殺手」、「西方企業劊子手」、「壞心腸的大野狼」多項封號出任日產總裁，並藉由九支跨部門團隊的成軍，從零開始﹔鞭策—評估—施壓，果斷行動，完成改革。
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日產與雷諾結盟不過才百日，Carlos Ghosn便發布「日產振興方案」，雷厲風行，提高利潤與降低成本雙管齊下﹔面對撻伐之聲不絕，高恩開出支票，公開承諾做不到就下台，目標是一年內轉虧為盈、負債淨額減少50%、營收增加4.5%。
計劃擬定所用的時間從60%降至5%，執行計劃所用的時間從40%提升到95%。十九個月內，日產的情形從危急轉入恢復，並創下有史以來最好的財務成績。不管是獲利、廠商、研發、品牌、人事、管理、工廠各項挑戰，都有顯著的進步。
NISSAN Altima在美國大受歡迎，INFINITI G35成為任天堂問世以來最酷的日本機器，March也風靡了日本和歐洲，獲利亮眼。連帶大當家高恩本人，都搖身一變為典範，成為日本漫畫主角、亞洲區傑出執行長及年度風雲人物。高恩管理模式的重點就是簡單明瞭、激發鬥志、切實執行、嚴格要求，他深信「日產的問題要靠員工來解決」。
「日產振興方案」的挑戰稍歇，立即挑戰更大膽的「日產一八○方案」：三年內多賣一百萬輛車，獲利率達到八％，更要求零負債，如此高難度的挑戰，也提早在今年第三季完成。改革重心轉移到長期成長，追求永續經營，尋找能使雷諾、日產兩家公司利益均霑的方式。
Carlos Ghosn大開大闔的改革展現開創新局的雄心，從日本到美國，從東京到密西西比，日產擺脫追隨者的角色，展露世界領導者的風範，成功拯救日產，並規劃未來願景。
日產全體員工重新振作、團結一致，掃除存在於歐、亞、美各地的地域及文化障礙，將日產轉型為一家員工以日本人為主、符合國際化定義的多元公司﹔他們最初只是想讓公司起死回生，卻因此創造更多成果。高恩因此成為日本國內最受尊敬的成功人士，在日本長期經濟低迷中，復興的日產更代表著“樂觀主義”的象徵。
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